从企业角度谈不确定性，有它特别的含义。因为企业要组织人、财、物，要面向未来，做筹划。如果未来不确定，企业怎么打仗呢？怎么组织人、财、物去应对市场竞争呢？所以，我们要讨论不确定性的概念。

我理解的经济上的不确定性，是站在现在看未来，看哪些事件会发生，哪些事件不会发生。大概是三类事件：

第一类事件，它一定会发生，就是确定性事件。比如现在是冬季，过了春季一定会来。到七九，结冰的河会开裂，八九燕子会回来。很确定，过去如此，现在也如此。

第二类事件，会不会发生，可以根据过去发生的概率，做一个推断。它不一定会发生，但在一定概率上会发生。比如说像我这个年龄去买健康保险，保险公司就要评估身体基础情况，然后给一个精准的估值，多大可能会发生问题，多大可能会脑梗，多大可能会心梗，不同的基础条件买保险的价钱是不同的。概率上会发生的事件，它可以通过保险机制来应对。

第三类事件是不确定事件。所谓不确定事件是未来这个事情是否会发生，根据过去发生的事情没法推断，不仅不能确切地推断，而且从概率上也不能推断。比如什么时候科学原理会变成技术，什么时候技术会变成产品，什么时候产品会受到市场的追捧，变成经济流量。这个事情过去没法推断，你不能说我们用多少时间发明了飞机，就能用多少时间发明飞船，也不能说我们用多少时间发明了电报电话，就能用多少时间发明互联网。不知道。这类事件就叫不确定事件。

现在不确定性讲得很普遍，但有个问题没有好好问，人类是对付不了不确定吗？

第一类确定性事件容易对付，照经验，照老法子，以老为尊。你看传统农业社会尊敬老人就是这个道理，他经验丰富，知道什么事情会发生，听老人言不会吃亏的。

第二类概率性事件就要用保险机制了。一种是保险公司的业务，精估各种各样事件发生的概率，付一个钱；另一种是商业银行，为什么它要让你资产抵押才借给你钱，万一还不了，就把你资产拍卖掉。

现在要讨论第三类不确定性事件，没法根据经验推断的事件。

其实人类对付不确定事件的经验，已经积累很长时间了。对付市场不确定性最主要的一个工具、一个机制，就是在座各位非常熟悉的企业。

企业组织就是用来对付市场不确定性的。一个企业有哪些要件呢？

第一个要件，要有资本金。搞企业要有资本金，这个好理解，不然怎么买设备，怎么请人，怎么买原料？但这个钱为什么是一定是本金呢，为什么不能借钱呢？过去我们曾经走过一个时代叫“拨改贷”，财政的拨款利用效率不高，统统改成贷款。改了一段之后发现不行，一个企业如果全部由贷款组成，没法搞。所以“拨改贷”一段时间后，就“债转股”。

任何企业一定要有自有资本，自有资本就是用来对付不确定性的。这个钱放进去未必有回报，有回报就分回报，没有回报就零。赔了就赔了，这叫资本金。人类发明资本金就是对付市场不确定性的。

还有一点很重要，不确定性不一定就是坏事情，它是中性的，只是说站在过去，无法推断未来，但未来有可能意外的好。

你看现在新技术带来的企业增长，传统时代难以相信，比如特斯拉，怎么会有这么高的估值？这也是不确定性。所以不确定性是两面的。

资本金也是两面的。好就增值，估值高到你不能相信，让当初的投资人简直喜笑颜开。坏，就血本无归。有了它，你才可以借钱。借钱的时候看你有多大资本金，根据风险估计才放款。

所以风险事件和不确定事件，人类是找到办法来对付的。但有了资本金，企业就能对付不确定性了吗？你找块资本去放台子上，它能增值吗？它要跟人结合起来。跟什么人结合呢？首先要跟能做决策性判断的人结合。所以要有企业家。

什么叫企业家？企业家就是对稀缺性资源的配置做出决策性判断的人。什么叫决策性判断？有很多种可能，不一定哪个可能会发生。假如你现在就要拍板，投还是不投？放还是不放？可能放对，可能放错。所以资本金加上企业家，加上其他的元素，就构成了市场里头对付不确定性的一整套机制。

中国走市场经济的路，就是要把这套机制在中国的土地上，让它扎根，无论叫国企叫民企，殊途同归，要有清楚的财产权，要有很好的合约，这个合约要让参与的各方有预期。

上哪找这种人？哪怕都是北大清华名校毕业，也没法知道他们能不能成为企业家，只有一个办法，把他放到实践当中去打，放到实践当中去练。就跟将领是打出来的一样，不管学历多高，背景多好，放上去练就知道了。交给他们一些资源，在一些人手里资本金能不断变大，在竞争中主动性越来越强；但还有一些人由于各种原因，资源量越变越小，资不抵债，最终出局。

企业最重要的是日常功夫，是在你手里的时候，你把它做足了，发生不确定性冲击的时候，你至少要比行业内其他公司做得好，这是已经检验过的哲理。

所以对付不确定性的办法，很多时候就在你的手里，就在你平时抓不抓，抓得紧不紧。

我们企业的管理、流程再造、数据化、自动化，这些现成技术已经很多了，但是很多公司就是说说，墙上挂挂，不当真。但有一家公司说学日本，就认真学了好几年，车间炉膛前扫地扫了三年才过关，否则就叫不合格。这种功夫现在看来没有白费。这个经验值得中国很多公司学习。

再举个例子。人的眼底有丰富的血管，医学专家认为，拍摄眼底照片，是用无创的办法，了解你血管状态最好的窗口，但是全中国能读眼底照片的好医生人数非常之少，千把个。可是这个信息对理解人的健康作用非常大，成本非常低。

做企业最重要的不是大小，而是在整个竞争格局中，往独到性去走，增加了独到性，就有很远大的前途。

这是一套原理，企业家干嘛？要把这个原理变成技术，再把这个技术变成产品，一代一代更新。

北京的盲人学校做过测试，盲人学生第一次可以看见篮球筐，能扔篮球进筐里了，第一次能看文艺演出了。你想想看，中国有500万盲人，这种产品不光是商业价值，还有人道主义贡献，它对整个人类提高生活品质的贡献非常大，是非常有意义的一门生意。

现在这些结合非常有意思，所以不要听美国总统怎么着，在商言商，在这个时候有很多美国公司愿意到中国来，不要一说贸易战，好像就不来往了，就脱钩了，没有这个事情，企业的全球化和国家本位的全球化是两个层面。

我是习惯于从企业角度看问题的。从企业层面看，全球化会有波折，但是不会逆全球化，倒退回去，其中最关键的就是企业家怎么行动。

当然我们也不要忘记一些反面教训，这些企业家我差不多都接触过，都访问过。不要因为他们后来所谓“身败名裂”，就认为他们历史上什么好事也没做过，他们都做过了不得的贡献。

总结来讲：

第一，企业、企业家是对付市场不确定性的一种重要发明、重要的人类经验。企业第一个立足点，就是可靠的财产权和可靠的股权合约，这是所有打仗的基础。这个东西晃了，预期不稳定，我们就没有办法把中国企业家的潜在才能发挥到最大。

第二，我们永远要认识到，企业之间的竞争激烈程度超过国家间竞争。这里面的学问比国家间竞争的学问要大、要复杂，需要更多人去身体力行地体验、总结、提炼，才能把一个国家的国民经济真正搞上去。企业家的判断性决策至关紧要，其他元素投资、资本、银行、土地、元器件、工人、工匠、工程师都重要，但是没有判断性决策，资源往哪个方向用、生产什么、开发什么样的市场都不知道，企业就没有灵魂。

第三，企业竞争，不是以自我为中心，而是争取用户的欢心、争取用户的青睐。华为的纲领是永远以客户为中心，因为客户不断在变化，你一定要比客户还懂客户，才能够服务好客户。消费者有无数潜在的要求还没有提上日程，远远没有被满足好，无论产品数量、质量、品种、功能、体验，这里面还有无穷的仗可以打。

所以，我最后用一句话来概括：未来不确定，但是不意味着在不确定面前，我们可以无所作为，企业和企业家就是为对付市场不确定性而生的。

从已有经验看，中国人群中可以产生非常优秀的企业家、非常优秀的企业。我们走这条路的时间还短，现在叫板美国的企业和企业家，叫板欧洲，叫板日本，还有一点距离，但不是不可为的。

竞争的过程中，不确定性是中性的，驾驭得了，它就造福于人类，驾驭不了，它就会变成灾难和惩罚。

*文章来源：冯仑风马牛

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