他出生于1973年，师范学校毕业之后做过中学化学老师，然后在24岁时开始创业，迄今为止创造了五个在中国拥有相当高知名度的产品：背背佳、好记星、E人E本、8848手机和小罐茶。

背背佳是一款身体形态矫正类产品，主打功能是解决坐姿问题，尤其针对孩子和注意形体的年轻女性；好记星是电子词典和学习机，主打功能是帮助人记单词，曾经为学英语而苦恼的人对此都不会陌生。这两款产品的用户，主要是学生群体。

之后的三款产品面向的人群开始变成高端商务人群：E人E本是一款平板电脑，主打的功能是手写记笔记；8848手机是高端商务手机，主打轻奢和安全；小罐茶主打商务接待用茶，也经常被当作礼品。

这五个产品让杜国楹身上蒙上了一层传奇色彩，但也带给他极大争议。

之所以产生极大争议，是他似乎太过于擅长迅速把一款产品变成爆品。无论是早年的背背佳、好记星，还是他在互联网已经逐渐成为主流的时代拿出来的产品E人E本、8848手机和小罐茶，杜国楹都有能力找到一个切入点，把产品做出来，并且迅速在市场上获得高知名度并实现销售。

连续打造爆品的背后，他究竟是如何做到的？

1.“产品是1，营销是0”，这是一个基本准则。如果你的认知是仅仅有好的营销技术就可以，从认知上没有解决产品和营销之间的关系，我觉得这是很危险的。

2.一个产品经理如果没有营销思维，没有需求和用户痛点的思维，是很难做好产品的。

3.不管你是创始人还是产品经理，首先我们要树立一个最基本的认知——没有好的产品，就不可能有好的公司。没有好的公司，就不可能有好的未来。

4.商业公司存在的理由是什么？公司存在的本质就是要解决用户的问题。

5.营销是把双刃剑，过分看重营销会影响做产品的心态。把营销看得过高的人，最容易犯的错误是将产品做到30分，便把它拿出去卖。而真正做产品的人做不到90分是不敢上街的，这是最大的差异。

6.所有的奢侈品品牌、高端消费品牌可能都会被贴上“收智商税”的标签。消费市场里不可能全部是平价品牌，不同的人群、不同的消费能力、不同的审美偏好、不同的需求，会选择不同的东西。

7.所有的品牌一定要细分自己的人群。高端也好，中端也好，低端也好，任何一个选择都没有错。

8.品牌有三层，金字塔塔底是质感，你要做一个高品质的东西；往上第二层是美感，看上去赏心悦目，用起来体验很好；最上面一层是情感。

9.什么是好产品？首先主题定义清晰，一个好产品是要有灵魂的，它是基于对大到行业、小到品类、再小到用户的使用场景的清晰的洞察。

你对你要解决什么问题、用户的审美偏好、用户的使用场景和使用体验得有一个系统的解决方案，背后一定是有清晰的对整个系统的思考，而不是一个简单的物理上的产品。

10.产品是品牌的载体，产品不行，品牌也不复存在。产品解决的是物质和审美，就是质感和美感。质感是靠产品解决，美感大部分是靠产品解决，情感只能解决一点点。

11.品牌要解决情感问题。因为产品是物质的不会说话，情感表达不出来，可能通过设计和长相能看到一些，但不是全部。

所以在质感、美感、情感这三层里头，产品100%地承担了质感，50%承担了美感，10%承担了情感，其他需要用不断的内容输出去解决。

12.品牌实际上是关乎价值观的事情，最后用户接受的是你的价值观，无论是情感也好、审美也好，决定性的因素还是价值观。

13.我从来没有请过专业的公司做调查报告，都是凭直觉。因为我们在生活中本身就是一个有心人，对于用户的审美、用户的需求，都是日常有关注的，都在观察，所以直觉准确度比较高。

14.我做消费电子不是技术出身，做茶也不是专业出身，我本质上是从需求出发的人。

倒做就是一切从需求、从场景出发，把需求洞察清楚，把问题判断清楚，然后寻找并提出新的解决方案。解决方案想清楚，再开始整个产品的设计、供应链的整合、生产的组织。整个是倒着来的。

15.我肯定去想今天整个品类、整个行业，用户的需求为什么没有被解决？凭什么没有解决？是能力问题、认知问题还是什么问题？我们凭什么能解决？这个痛点是真痛还是假痛，是真需求还是伪需求，是个比较迫切的需求还是一般的需求？肯定要先把这个事情判断清楚，然后才能往前走。

16.如何衡量某个产品的好坏和可持续性？一是用户的评价；二是三项数据，用户买不买单，买单之后评价如何，复购率如何。

我觉得用户买单是最真实的证明，他们的评价我们也会看，然后复购率是最终极的数据。买完之后回头的频率有多高，消费频度有多高，消费金额有多大，这可能是评价产品好坏最重要的，否则都是我们主观的评价。

17.对于痛点的判断，第一，大家的视角会有差异，比如他觉得在这儿痛，另一个人觉得在那儿痛，到底哪个更痛？第二，给出解决方案的能力也很重要，找到的痛点可能不是最痛的，但解决方案特别亮眼，用户觉得特别爽，也有可能成功。

当然，反过来你找到最痛的点，解决方案七八十分可能也OK。痛点的选择和解决问题、提供核心价值的能力，这两个要素息息相关。

18.用户价值是两个：一个是基本价值，比如说喝个茶，得安全，得干净，这是基本面的东西；

另一个是核心价值，核心价值是针对这个行业和品类的用户消费痛点，去提供新的解决方案。比如茶能不能喝得有特色，喝完之后能记住，口感、香气有特点，有高辨识度。

1.在创业的问题上，第一个阶段0到0.1之间，这个小闭环一定要完成。我们有钱的时候只是花更多的钱去验证，但是这个0到0.1的闭环不做完，你是不敢往前走的。

0到0.1阶段，它的风险是有限的，是可承受的，但是如果不加验证，上来就直接大规模往里面投放，这是无法承受的，多大企业这么做都会有问题。

2.选赛道的时候，要顺势而为，势是两个，一个优势，一个趋势。我所有的创业有一根线从来没有断过。创业两件事最难，第一是你得懂目标人群；第二产品能够做好，做出特色。这两件事必须有一件有把握。

3.试图对未来做一些判断的时候，我会找一些参照的行业、参照的品牌，这些品类极具参考价值。通过对照品类差异、时代差异，去寻找品牌的路径。

4.我们如何站在未来看现在，如何建立终局思维？我们要去思考，20年之后，中国的商业、中国的茶业，可能会演变成什么样子？中国人的生活方式会发生什么变化？茶在我们生活中的角色会发生什么变化？然后再回过头来看我们今天的所有做法是否正确。

5.关于茶行业的终局判断：

第一个，中国茶最重要的参照行业应该是咖啡。

我认为中国茶最重要的行业参照路径不是中国的白酒，也不是法国的红酒，从长期来看，中国茶最重要的参照行业应该是咖啡，包括雀巢和星巴克，它们的成长路径可能对中国茶更有参照价值。

第二个终局判断是，消费品思维是中国茶做大做强的唯一路径。

无论是小工厂还是山头茶，都要按消费品的路径去做茶。如果不考虑标准的问题、安全的问题，是很难做出真正的品牌的。所以说，科学的研发、工业化的生产、品牌化的运营，就是消费品思维的核心。

第三个判断是，全品类品牌，是行业巨头的唯一选择。

如果在垂直品类里经营好细分市场，一定会出现垂直平台的头部品牌。但对行业巨头来说，可能性最大的一定是覆盖全品类的企业。

第四个判断是，只有高强度的竞争才能加快行业的进化。

竞争能让一个企业加速成长，每一个品类、每一个行业的快速发展，都跟激烈的竞争息息相关。没有肯德基，我想就没有今天的麦当劳，至少没有这么大，做这么大是“抢”出来的，不是独享出来的。对中国茶来说也是一样。

第五个判断，茶行业未来20年的三大赛道是：原叶茶、方便茶和茶饮店。

我们一直说，人生就是这三杯茶。最年轻的时候喝奶茶，后来到方便的茶，到最后喝到原叶茶，基本上是这样的逻辑和顺序。越年轻，越要方便；年纪越大，越能接受和享受复杂。

1.一个企业跟一个人一样，底层的人格、人品肯定是特别重要的因素，但价值观在企业组织当中到底是一个什么样的位置。

2.大家都觉得，生意人赚钱，肯定是对我有利的事我做，对我没利的事我不做。但价值观就是说，生意人思维和企业家思维是有差异的，生意人是有钱就去做，企业家应该是有价值就去做。这实际是回到了认知的原点，就是你为什么创业。

早期是为改变命运下海，为赚钱创业，20世纪90年代肯定是这样的。但当你解决了这些物质的问题之后，你的认知在进化，你的境界在进化，你就开始思考要创造什么样的价值，要为行业做什么样的事情。

3.因为出发点不同，导致整个价值观不同，导致整个企业的行为在什么事情可做、什么事情不可做这个原则性问题上会有巨大的不同。

4.价值观跟组织、产品的关系是，因为有这样的价值观，所以能聚拢一群这样的人，形成这样的一个组织。因为是这样的一个组织，才能做出这样的产品和服务。用户看到的最外层是产品，向内本质上是人，再内核肯定是价值观。

5.我组建团队的时候，想做什么事，首先是找头儿。当年我要做茶的时候，谁做产品，谁做营销，谁做管理，哪些是内部人选，哪些需要重新请人，哪些阶段性有可能行，我首先会把这个事情想得比较清楚。搭框架的时候会把几根大梁找好，保证第一阶段是稳定的，基本能有序、高效推进。

6.每个人有每个人的个性优势，你不能说用这个人是要改造他，把他的短板给改长来发挥他的优势。肯定是要审视每个人天生的优势，怎么把互补型团队组建起来，把每个人的核心能力最大化，规避大家的短板。

顺应人性是顺应每个人的优势，组成有效的整体，高效地推进工作，我觉得这是基本原则。

7.老板要相对厚道。对经销商不要坑他，让他有安全感，让他赚钱。生意好的时候多赚点，生意不好的时候少赚点，有困难的时候一起度过。

对兄弟也是一样，分享意愿要强一些，无论是对财富还是对知识，要一起成长、赚钱。不能我天天住大别墅，员工天天住小房子，还要天天和我一块儿加班。基本上要把物质和精神的需求在不同阶段同步解决好。

8.曾鸣讲战略的时候，我觉得他讲的三个关键词特别牛。他说战略是什么？战略是科学，战略是艺术，战略是手艺。管理也一样。是科学吗？肯定是，基本的科学理论还是在的。

是不是艺术呢？每个企业创始人的特质、行业的特征、公司不同的阶段都决定了，要在科学原理基础上找到最适合自己的东西，就是艺术创造。然后是手艺，我觉得管理本质上更是实践学科，实践越深入，踩的坑越多，离真相越近。

9.如何去理解价值观？稻盛和夫讲的得失观和善恶观，对我触动也很大。

你的出发点是什么？是帮助用户吗？是解决用户的难题，还是每一次都必须赚，每一次都要收益最大化？

遇到问题的时候，如果只考虑对自己的公司有没有利，而不看对行业、对用户的利，这就是只用得失观来判断，而不是用善恶观。如果一直用得失观来做决定，你永远无法成就真正伟大的公司。

10.对于一个商业组织来讲，价值观是底层中的底层，我们一定要认真地去审视它：我们是否真的充满爱，是否真的愿意为用户、为行业、为这个世界、为这个时代，发自内心地多去做一些东西。

1.什么情况下认知会发生大的迭代？

第一就是遭遇天大的挫折，比如破产，它会让人反思。

第二就是碰见高手，聊完醍醐灌顶，“听君一席话，胜读十年书”，这种感觉人生中也会有几次出现。

第三就是学习经典的理论，实际上这些东西已经在那里，只不过可能没有被你发现而已。

2.成功的营销关键在于内容。我们最早的打法逻辑就是提出问题、解决问题、例证——也就是找到案例证明一下。要让人知道你能解决问题、凭什么我信你、凭什么你是最好的。

比如说背背佳第一条广告，当时请关凌做的。在日常生活中，我们经常会看到这样的现象，好，画面来了，一个老师在课堂上正讲课呢，突然朝学生喊：“坐好了！”镜头一切回到家里，孩子在台灯底下写作业呢，妈妈回来了，“坐好！”一巴掌下去了。这就是提出问题。

解决问题，背背佳就是代替老师和家长的提醒，我是一个什么样的产品、什么样的原理、什么样的功能。家长、孩子之前是这样的，现在用了以后是这样的。

3.提出问题，解决问题。你提出这个问题，本质上就是对需求的洞察，用户到底有什么困惑，现在有没有产品、有没有服务可以解决这个困惑。如果有，哪儿没有解决好，让消费者还在痛。

4.真正的财富是你把这个事情做好。钱肯定是事业的副产品，你做得足够好，想不赚钱都难；你越想赚钱，你就越短期主义，就越赚不到钱。

5.20年来，我最大的学习经验就是通读西方营销学、管理学、设计学、产品学理论，做本土化实践。以下几本书都是在商业世界经过30年、50年甚至上百年检验的基本理论。

《定位》作者：里斯、特劳特

《营销管理》作者：科特勒

《乔布斯传》 作者:艾萨克森

《卓有成效的管理者》作者：德鲁克

《设计中的设计》作者：原研哉

不要再看心灵鸡汤了，你永远都找不到那把勺子。所有的学习，最高效的办法就是：看经典；总结实践。

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